简介:  课程目标
·帮助学员掌握企业培训体系的规划、建设流程、步骤、方法及管理精要；
·帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。

课程特色
·来自诺基亚、朗讯等世界500强的成熟体系，十几年跨国公司人力资源管理实战经验总结，人力资源
管理理念与实战的最佳整合；
·互动课堂，针对国内企业培训体系建设与绩效考核管理中面临的问题，采用生动精彩的案例和趣味横生的演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握重点和难点；
·成熟课程，学员满意度极高，讲师具备咨询师的专业技能并能解决企业实际需要，许多学员在接受培训后依照课程所学即可自主重新设计较为理想的公司培训及绩效管理体系；
·将近一半的时间是案例讲解与实战，在老师带动下逐步掌握怎样设计一个现实公司的培训体系及绩效考核管理体系。 
参加对象: ·渴望规范人力资源管理的企业总经理、中高层经理；
·渴望成为顶级专业人才的人力资源总监、经理、培训经理、主管、专员及相关人员。 
时间: 2007年01月05-06日 
地点: 北京 

咨询热线：010-51292062-11　82863818　董艳芳

在线咨询：MSN：dyanfang1980@hotmail.com  QQ:52260936
精彩授教: 张晓彤：中国最受欢迎的HR专家，北京大学心理学研究生，国家二级心理咨询师；十年跨国公司HR管理经验，曾任诺基亚（中国）北方区人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理；后任金蝶软件北方区人力资源总监，同时参与企业大学的建立；10年培训经验，出版多媒体课程包及书籍多部。
常桂花：哲学学士, 心理学硕士；曾任AT&T、朗讯、和记黄埔人力资源总监；丰富的一线实战经验和扎实的理论功底使其在咨询培训领域别具风格，其倡导的观念国际化、作业本土化主张得到业界的一致公认；多年咨询及培训经验，已为通信、IT、医药、能源、金融等行业上百家企业进行咨询培训，深受客户好评；其课程深入浅出、幽默风趣、方法形象、易学好懂。 
课程内容: 培训体系构建与培训年度规划实务:
一、做正确的事—任何规划的成败关键技巧
1、同理心
1)如果您是企业老总，最希望看到什么样的年度培训规划？
2)如果你是公司中层经理，最希望拿到手的是什么样的规划？
3)如果您是公司普通的员工，读不到全员的培训规划，您对培训的关注点是什么？
2、两条腿走路
1)硬件—培训体系建立和年度规划　　
2)软件—公司各层领导对培训的认识和支持力度
二、正确地做事—培训规划实务和培训体系建立
1、完整培训体系的9大方面
1)组织学习体系
2)员工职业生涯规划体系
3)培训需求调查体系
4)培训课程设计、开发与管理体系
5)培训机构筛选和内训师队伍建设体系
6)培训资格审查与报名体系
7)培训行政支持体系
8)培训效果评估与效果跟踪体系
9)培训预算控制体系
2、年度规划并不难— 一个中心，两个基本点！
1) 一个中心—成年人
2）培训需求分析—第一个基本点（提供操作表格）
需求分析的四个层面
需求分析的四个方法
了解需求的方法（提供具体表格）
3）培训评估与反馈—第二个基本点！（提供具体表格）
培训前评估的方法
培训中评估的方法
培训后评估的方法
柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用
使培训效果最大化—增进培训转移二十个方法
3、培训年度规划实务讲解
1）培训计划的制定—计划工作失败，就是计划着失败！
计划制定的原则、步骤及常用方式
培训预算的确定 （重点）
计划的实施控制
2) 培训课程设计、开发与管理体系
培训内容的五个层次
培训方式
培训课程的设置
3) 培训机构筛选和内训师队伍建设体系
4) 培训资格审查与报名体系
5) 培训行政支持体系
6) 培训与员工的职业生涯规划的对接
人才持续发展战略
HR和部门经理及员工自己的角色认知
职业生涯规划的设计流程
职业生涯规划中的误区及避免方法
影响员工职业选择的因素
怎样设计公司的人才梯队计划
人才梯队确认后的培训与发展工作
三、总结：培训能否给企业带来竞争优势、收回回报，取决于：
1、员工会不会用
2、员工愿不愿意用
3、允不允许他们用
四、行动计划

战略性组织绩效设计与管理实务:
一、绩效管理成为管理者的必修课程
1.创造高绩效是组织追求的“圣杯”
1)组织存在的意义和目标
2)组织的投入与产出
3)结果性指标：绩效
4)故事：“谁偷了桃子？”
2.实施绩效管理是企业界的流行经营模式
1)国内国际的应用
2)绩效管理在中国金融界的应用
3.学员讨论：绩效管理带给我们的是什么
1)中国企业界对绩效管理的评价声音
2)如何理解科博公司的绩效管理推行的意义
二、绩效管理的历史方法
1.中国历史上“德能勤绩”的政绩考核
1)政绩的官员考核
2)商业中的人才考核
3)分享：国资委对“中字号”企业的考核指标
2.西方现代组织中绩效考核的设计哲学
1)泰勒的绩效薪酬方法
2)二战时兴起的个人绩效预测工具—心理测评
3)组织绩效的管理模式—全面质量管理
4)团队绩效的管理模式—目标分解与管理
5)组织的战略绩效—平衡记分卡工具
3.介绍：90年代后期，中国企业界的主要模式
1)几种模式的应用
2)建立自我特色的绩效体系
4.讨论：客户公司绩效管理的应用探索
1)博科公司的特色
2)博科公司的绩效管理体系特色
三、重新界定绩效管理的定义
1.绩效管理的含义
2.绩效考核、绩效评估、绩效管理的区别与联系
3.绩效管理的基本过程与步骤
1)4个紧密的过程
2)制定绩效的步骤
四、各级经理应对组织绩效管理的落实负全责
1.案例：年底奖金到底该怎么发
2.经理人的主要责任—承担所在职能的分目标
1)组织的战略需要贯彻
2)经理层是公司战略执行的关键
3.经理人的主要工作—贯彻、监控、修订、改进团队绩效
1)组织目标的宣贯
2)制定合理的部门目标
3)持续改进部门的目标
4.经理人的主要方法—激励和督促下属高绩效完成工作任务
1)管理者的角色与工作内容
2)从个人的高绩效到团队的高绩效
3)故事：员工的高绩效从哪里来？
培训中评估的方法
培训后评估的方法
柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用
使培训效果最大化—增进培训转移二十个方法
3、培训年度规划实务讲解
1）培训计划的制定—计划工作失败，就是计划着失败！
计划制定的原则、步骤及常用方式
培训预算的确定 （重点）
计划的实施控制
2) 培训课程设计、开发与管理体系
培训内容的五个层次
培训方式
培训课程的设置
3) 培训机构筛选和内训师队伍建设体系
4) 培训资格审查与报名体系
5) 培训行政支持体系
6) 培训与员工的职业生涯规划的对接
人才持续发展战略
HR和部门经理及员工自己的角色认知
职业生涯规划的设计流程
职业生涯规划中的误区及避免方法
影响员工职业选择的因素
怎样设计公司的人才梯队计划
人才梯队确认后的培训与发展工作
三、总结：培训能否给企业带来竞争优势、收回回报，取决于：
1、员工会不会用
2、员工愿不愿意用
3、允不允许他们用
四、行动计划
1)绩效监控中的问题员工和员工问题
2)问题员工的解决步骤
3)案例：你能分辨员工的问题
4)解决员工的情绪态度问题
5)辅导员工，提高工作能力
9） 建立以结果为导向的绩效文化
一、绩效目标的分解技巧—从部门到个人的KPI分解
1.确定部门主要职责
1)部门的使命与存在价值
2)部门职责的书写方法
3)部门责任的确认和统一
4)练习：如何规范你所在部门的职责
2.梳理团队工作的主流程
1)了解公司的主要经营流程
2)分析所在团队的工作产出及信息流
3)调整与确认团队绩效产出结果及标准
4)练习：如何分析你们团队的绩效产出
3.确立岗位的主要工作任务
1)核心岗位绩效的输入与输出流程
2)核心岗位的投入与产出
3)练习：如何分析你个人岗位的绩效结果
4.核定任务的完成标准
1)根据规划制定不同时期的工作任务
2)布置并明确不同岗位的任务及要求
5.如何使用平衡记分卡的分解工具来确定绩效目标
1)平衡记分卡介绍（配案例）
2)组织如何使用—2大代表行业
3)练习：应用这个工具，确立你的部门绩效目标
6.难点讨论：绩效指标的定量与定性的合理性
二、绩效过程的督促技巧—员工的反馈与辅导
1.做好工作情况的书面记录
1)签订绩效合同
2)绩效过程纪录的工具介绍
3)防止成为黑名单
2.关注员工的绩效动态，给与及时的反馈
1)用事实说话
2)反馈的心理学基础
3.建立双方的伙伴关系
1)探讨：我们的工作关系
2)“爱兵如子”的来由
三、绩效结果的评估技巧—1+1面谈
1.建立定期回顾的制度
1)绩效管理的特征：正式的评估机制
2)建立绩效评估的渠道和机制
3)绩效回顾的常见问题分析
2.如何做1+1面谈
1)案例：为什么他们沟不通？
2)绩效面谈的九大步骤和流程
3)演练：这样做1+1谈话
3.把关注点放在下阶段的工作计划的达成上
 
费用标准: 1980 /人（含2天学费、教材费、会务费、午餐费）