［课程简介］
在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备高效、优质、低成本地推出产品的项目管理能力，已成为决定企业成败与否的关键。如何选择正确的研发项目？怎样正确地实施项目研发？如何有效地管理研发项目？如何对研发团队进行绩效管理？是企业面临和需要关注的核心问题！
l 为什么项目管理的原理与工具“众所周知”，却只有极少的研发项目能达成QCD目标？
l 为什么超过70%的研发项目总是深陷"救火"的泥潭，项目时间进度大幅超出估算？
l 为什么许多企业的产品不是设计出来的而是改出来的，产品质量得不到保证？
l 为什么90%以上的研发项目开发费用超出预算，研发成本不能有效控制？
l 为什么项目的协作过程问题要高层领导的参与才能解决，沟通、协调、决策效率低下？
l 为什么总是感到缺乏技术人才或是把研发中的困难和问题当作是必然的和不可避免的？
［课程收益］
l 了解产品研发管理体系框架和新产品开发流程与项目管理的关系
l 掌握产品研发项目管理体系Know-How的核心要素及其技术和方法
l 熟悉研发项目立项管理与项目目标制定的流程与工具
l 领会研发项目的组织结构、工作系统和团队构成中的角色和职责
l 轻松地将项目管理方法运用于研发计划的制定、过程管理、成本管理、风险管理和研发质量的控制
l 学会改善研发项目绩效的途径、方法和思维方式
l 分享、交流在新产品研发项目管理的经验与心得，让相关人员在培训中产生高度的认知和体验
［课程特色］
本课程专门针对研发人员而设计，在理论上注重科学性，在结构上突出系统性、在方法上强调实用性，以全景式案例、模板和咨询实战经验，结合现场实际的互动辅导方式，能帮助企业奠定高效率的研发项目管理运作模式。讲师具有17年的国际著名企业产品实际研发、项目管理和咨询研究经验，在与多家企业服务后获得了比来自其它行业背景讲师的更高评价。
［讲师介绍］
THOMAS高级顾问：出生于中国大陆，拥有通信与控制系统专业和高级工商管理双硕士学位，在国外获PMP和IT Project+认证，是一位杰出的研发项目管理、产品规划和盈利模式设计专家。他曾在著名外资企业、知名通讯上市集团公司和创新成长型民营企业中担任过总工程师、产品总监、研发经理和高级战略研究员、集团副总经理等职务。在研发管理与技术开发平台建设、产品战略规划、盈利模式设计、需求分析等领域有极其丰富的经验和创新。
目前，他的研究课题包括价值链分析工具系统研究、战略性产品规划管理、研发管理体系与流程设计优化、研发团队如何和谐高绩效协同工作等方面进行探讨与剖析。他还经常为学术和管理研讨会、杂志供稿，他的研究论著可见于国际顶尖学术杂志《管理学院报》、《战略管理杂志》、《组织研究》、《领导艺术季刊》、《斯隆管理评论》等。
培训资历：讲师具备严谨、系统、务实、逻辑性强和幽默的讲授风格，17年的科研与产品研发实践，拥有丰富的研发管理咨询和教学、培训经验，深受学员好评。
［课程对象］
总经理、研发总监、研发经理、项目管理部经理、产品经理、新产品项目经理、研发骨干及项目核心成员、营销、工程、测试、技术支持等部门负责人
［课程内容］
一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题与典型案例
1、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题
2、导致研发项目失败的主要原因剖析
案例思考：企业真正的研发活动是从哪里开始的？
　　　　　H公司在研发项目管理中存在的现实问题互动讨论
二、破冰：研发项目管理体系与IPD(集成产品开发)流程介绍
1、研发项目管理体系及研发管理系统框架
l 好产品需要一个强大的系统支持：产品研发的7S战略
l 研发项目管理与研发管理体系框架
l 研发体系的4个构成面和9个核心模块
l 高绩效的研发管理之道：新产品成功的三大要素
2、IPD--产品开发管理的系统解决方案介绍
l IPD的核心思想：流程重整和产品重整
l IPD框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用）
l 研发流程7要素：4个项目要素 ＋ 3个跨项目要素
l IPD如何解决产品开发中的核心问题？
　　　介绍与讲解：主流新产品开发模式介绍及比较
讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？
三、项目管理的基本概念与研发项目管理概述
l 何谓项目和项目管理？ 举例
l 项目管理的特征　项目管理的3项主要活动和四个达成要素
l 项目管理与运营管理之差异？研发项目管理的新发展
l 项目管理的层次及研发项目管理成熟度模型介绍
l 项目管理的主要内容：
两个（组织）层次　 四个（寿命）阶段　 五个（基本）过程　
九大（职能）领域　 44个（知识）要素　 多个（管理）主体
l 研发项目管理的特征、过程范围和项目管理程序
l 研发项目管理面临的重大挑战、影响项目成功的因素和项目失败的主要原因
l 研发项目经理的素质模型：素质要求以及责权利
l 研发项目管理的7个核心关键成功要素
四、研发项目立项管理与项目目标制定实战
　 1、研发项目立项管理
l 什么是立项管理？为什么立项管理这么重要　案例：非规范立项的问题
l 规范化的立项管理流程
l 立项建议：规程（procedure） 产品构思　立项调查　撰写立项建议书 （立项管理模板）
l 可行性分析与客户需求分析　示例与模板
l 立项评审、项目筹备与《预研项目建议书》
2、研发项目目标制定
l 项目的目标标准与项目目标制定的SMART原则
l 如何确定项目目标？　
l 如何确定项目范围？ 项目范围说明书范例
案例分享：Philips的研发项目目标是如何分解的？
案例分析：项目经理李凯的项目规划，为何难以继续？
五、研发项目组织的构建实战
1、研发项目管理四种基本团队组织结构及其如何对项目产生影响
2、各职能部门和领导如何参与和支持研发项目？
3、产品开发中项目组织容易出现的几个问题
4、成功的新产品开发项目组织具备的典型特征
5、项目的核心小组法是如何建立项目工作环境、工作系统和发挥资源效率的？
l 集成新产品开发管理团队(IPMT)和新产品开发团队(PDT)的角色定位
l 产品开发团队(PDT)的基本组织结构、角色和职责　
l PDT和职能部门之间的关系
l 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
l 产品研发项目经理的素质特征和性格特征
l 采用项目核心小组法带来的好处（案例列举）和改变
l 为何有些公司建立了跨部门的项目组织(PDT)而效果不佳？
讨论：如何组建项目开发团队？项目团队角色自我测试？
项目各衔接口部门应该怎样才能达成最好配合？
六、研发项目计划制定实战
1、产品开发计划的作用　研发项目计划的形式　
2、制定研发项目计划的流程、原则及要素
3、WBS （工作分解图）： 定义、示例、作用与分解
4、任务时间的估计与计算　经验数据库模板
5、PERT （网络计划评审技术）：定义、内容、示例
6、甘特图Gantt charts 、项目赶工Project crashing、里程碑表Milestone charts 介绍和示例
7、产品计划如何分层：项目任务、角色与三级计划体系
8、产品计划和资源计划的匹配与调整 （资源平滑Resource leveling）
项目进度计划的制订练习：你的解决方案有多好？
七、研发项目计划控制实战
1、导致研发项目计划改变的原因与控制难点
2、研发项目计划控制的5个步骤和6大变更控制原则　
3、研发项目变更多级控制工作系统：分层实施、分层监控
4、设立监控点　讲解、举例
5、决策评审与任务书　讲解、举例
6、计划更改与状态转移　讲解、举例
7、项目会议与预警体系　讲解、举例
8、正规控制与非正规控制　讲解、举例
八、研发项目质量控制
1、质量控制标准：商业目标决定质量目标？
2、质量属性和质量要素
3、美丽的谎言：质量保证能够保证质量吗？　QA人员的状况和迷惘
4、路在何方：郎中治病的故事与质量管理模型
5、全面质量管理：制定质量管理计划
6、全面质量管理：技术评审与阶段评审
7、全面质量管理：产品测试及测试过程各阶段的输出
8、全面质量管理：过程检查与标准化管理
9、全面质量管理：缺陷跟踪工具与产品鉴定
10、全面质量管理：可靠性管理
小组研讨：如何在设计中构建质量？如何进行设计更改和维护文档管理
九、研发项目成本管理
1、成本的概念： POC vs. PONC
2、成本管理的目的、对象及分类
3、高科技企业成本管理的特点与动因分析
4、设计中构建成本：项目开发成本与产品设计成本
5、为什么要作预算？研发项目的预算与核算
6、产品开发过程的成本控制：产品开发过程的费用与分布　项目进度与成本管理
7、研发质量成本管理：质量成本的概念、要素　质量与成本的关系　如何管理质量成本
8、降低研发成本的基本方法
讲解、讨论：项目组如何在产品开发过程中控制项目的开发成本、新产品目标成本和降低各环节的成本？
十、研发项目风险管理和问题管理
1、对待风险的态度：如何使项目能防于以未然？
2、风险管理的4个主要活动和3个参数
3、研发项目的风险基本类型和特征：不确定性
4、研发项目中如何控制风险，把握问题：研发风险识别方法
5、新产品研发风险的量化和评价
6、新产品研发风险的规避战略与对应措施
7、产品开发项目的风险管理的一般过程
8、问题即项目：问题管理的案例分享
场景模拟：XYZ公司产品开发项目风险识别
十一、研发项目的绩效管理
1、 如何认识绩效及绩效系统
l 什么是绩效？什么是绩效管理和绩效体系？
l 绩效管理的分析框架
2、研发体系绩效管理的现实问题
l 研发团队的特点与传统绩效管理之间的冲突
l 绩效管理逻辑和绩效考核常见的误解
3、研发绩效管理的思维方式
l 研发绩效管理的解析式思维方式
l 研发绩效管理的系统式思维方式
l 研发团队绩效管理系统的构成机制
l 研发团队绩效管理的流程
4、研发绩效的评价机制与研发绩效管理的学习性原则
十二、项目管理过程实操经验介绍
l 项目涉众（干系人）分析模拟练习：项目受损者及其影响？
l 项目开始前应进行的准备工作：给工作赋予意义
l 良好的沟通过程：表扬 — 批评 — 表扬
l 问题解决方式：张工与杨工的冲突
l 表扬比批评更有效：批评的忌讳
l 攀岩游戏、花盆修剪的故事：团队精神和领导艺术
l 认识人＝管理人：权变管理
l 避免后向授权与消除权力空隙
l 上级越级管理怎么办？
课程回顾与典型问题研讨　欢迎提出务实问题与讲师交流