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25日9：00-12：00 第一模块：破解绩效黑洞——账面利润不等于真正赚钱，高效率背后是整体高成本
问题难点：为什么很多企业财务核算上是有利润的，却因为现金短缺而陷入困境？为什么没有实际销售上的增长，只要增加生产，成本就会降低，造成中高层及员工绩效很高，而公司没现金的局面。
措施：以现金利润和整体利益为考核基点，确保真正高绩效
◆第一节：真正高绩效是“现金利润”，而不是传统会计帐面上的“虚拟利润”
-第一步：突破绩效缺陷，运用管理会计，看财务由二维向三维转变
-第二步：突破绩效错误，库存不是利润，库存产品不能分摊固定成本
-第三步：突破绩效假象，打破虚拟利润中心（只要多生产就降低成本）
-第四步：以周期、库存、次品、损耗为指标，找出隐形绩效浪费
◆第二节：真正高绩效是整体利益与局部利益共赢，而不是牺牲企业成就局部
-分析矛盾点①：销售和生产因交货期问题，相互打埋伏、逼与反逼
-分析矛盾点②：在批量和非批量之间如何选择考虑成本、收益的矛盾？
-分析矛盾点③：为什么产能足够，库存高，就是产不出客户要的那个货？
25日13：30-17：00 第二模块：重构绩效指标——局部高效不等于整体高效，指标不平衡整体损失越大
问题难点：企业利益最大化的标准不是部门利益的总和，而是部门之间的衔接强度。只考核产能、销售额、计件工资等导致提前生产、备货，造成企业处处瓶颈的假象，部门各自为政，没活找活干。
措施：打破内部围墙从流程分解指标，确保整体绩效最大化
◆第一节：真正高绩效是基于价值流设计关键考核指标，而不是战略分解到组织
-案例分析：海尔从“流程再造”到“人单合一”（快速响应的绩效系统）
-第一步：打破企业内部的围墙，建立企业内部供应商与客户的关系
-第二步：画出从客户接触到采购的流程价值流现状，打破以组织为中心
-第三步：找出工序和工序间的隐形浪费（交货率、库存、次品、成本）
◆第二节：真正高绩效的指标设计要突破整体与局部矛盾，不断打破制约瓶颈
-第一步：测量各个工序的标准产量，搞清楚指标基数（赚钱能力）
-第二步：测算各个工序的标准指标，库存以控制为主考核为辅（刹车系统）
-指标设计考虑：以有效产出为中心，放弃片面的成本观，做大效益口
26日9：00-12：00 第三模块：动态绩效管理——考核的目的不是发线，而是通过改变行为来改善利润
问题难点：很多企业工作一忙就把绩效管理扔到一边，管理者认为这是人力资源部做的事。但绩效不是考核出来的，指标不是为了发钱用的，而是用来驱动和纠正人们的工作行为，从而达到高绩效的目标。
措施：把考核作为自我激励方法，把竞争作为自我施压手段
◆第一节：把参与和沟通贯彻绩效管理的始终，人们愿意改变但不愿意被改变
-第一步：注重改造前的思维转变，让他们看到改造对整体对个人的利益
-第二步：各种指标设计要以实际标准作为参考，逐步改进
-第三步：考核过程要注重沟通，做到第三方数据采集的公正
-第四步：向优秀人员购买改善指标的方法，一次性支付奖励，推进标准化
◆第二节：建立绩效果驱动系统——把所有聚光灯打到他们身上
-措施一：定时检查——建立每周、每月绩效进度和会议质询系统
-措施二：传播信息——依托绩效秘书群，建立强大的传播系统，让中高层透明
-措施三：分享感受——推崇最佳实践，并用备忘录总结沉淀到流程中
-措施四：及时激励——迅速的表明立场更有利于复制推广积极的行为
26日13：30-17：00 第四摸块：打造绩效环境——利益无法解决一切，无人可用背后是绩效环境的失败
问题难点：创业激情消失，创业元老变成阻碍公司发展，有些人花很多精力金钱请进来又无法用。
问题难点：为什么你知道他不行，但你不得不用他，而新人进来很难生存，下面人更不行？
措施：净化人力资源环境，打击阻碍者，选拔长期事业伙伴
◆第一节：以实现未来目标为长期利益分配的基础，建立鲜明的人力资源环境
-案例分析：一个不能为自己组织培养领导人的团队是没有生命力的团队
-第一步：引进绩效文化——创始人做旗帜，演绎商业故事
-第二步：战略层面建立归属感，强化核心团队个人的成长战略规划
-第三步：好文化是利润，坏文化是成本——阐述、提炼、宣导
◆第二节：建立透明的人力资源流动通路和选拔标准，摆脱受制于人的困境
-案例分析：都江堰治水——逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
-第一步：建立新的人力资源观念——流水不腐，户枢不蠹
-第二步：建立人才招聘与淘汰通道比招聘与淘汰本身重要
-第三步：建立人才晋升和轮岗通道比选拔和培养本身重要
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